doelgericht of flexibel trainen
Doelgericht of flexibel trainen?
Als we trainers zouden indelen in verschillende groepen (wat ik niet wil, maar soms toch stiekem doe) dan is de indeling in ‘doelgericht’ versus ‘flexibel’ zeker één van de mogelijkheden. Maar wat is nu het beste?
Een karikatuur van twee soorten trainers:
De flexibele trainer. Aan de ene kant heb je de trainers die zweren bij aansluiting bij de deelnemers. Zij zetten daarom liever weinig of niets vooraf op papier. Ze bewegen mee met de energie van de groep en slaan de meest fantastische zijwegen in. Ze kunnen goed improviseren en zijn daar trots op.
De doelgerichte trainer. Aan de andere kant heb je de trainers die veel tijd stoppen in de schriftelijke voorbereiding en hun trainingsplan nauwgezet volgen. Hun programma is heel methodisch opgebouwd, de inhoud staat als een huis en ze wijken daar ook niet van af.
Als zo’n verschil een keer ter sprake komt, dan hoor ik trainers wel eens zeggen ‘Je moet trainen zoals het voor jou goed voelt’. Maar dat vind ik toch iets te makkelijk. Je authentieke zelf zijn is mooi, maar als dat schadelijk is voor je deelnemers kun je toch beter je aanpak veranderen. Trainen is namelijk een vak. Ik hoop dat een chirurg mij ook niet opereert ‘zoals het voor hem goed voelt’.
Mijn boodschap: Ik wil af van die tegenstelling tussen doelgerichtheid en flexibiliteit, want een goede trainer is volgens mij niet in één van die hokjes te stoppen. Ik vind dat doelgerichtheid en flexibiliteit allebei bij het trainersvak horen. Sterker nog: ze kunnen niet zonder elkaar. We moeten ze dus niet tegen elkaar uitspelen, maar met elkaar verbinden!
Flexibiliteit zonder doelgerichtheid wordt chaos. Als je alleen maar aansluit bij de groep, kan dat betekenen dat je heel andere dingen gaat doen dan dat waarvoor je gevraagd bent door de opdrachtgever. Je beweegt misschien mee met enkele vragen van deelnemers, terwijl de rest van de deelnemers zich zit te verbijten omdat ze niet krijgen waarvoor ze gekomen zijn. Je voert werkvormen uit die minder effect hebben omdat je ze niet goed hebt voorbereid.
Doelgerichtheid zonder flexibiliteit wordt een keurslijf. Als je precies weet waar je wilt komen, maar geen rekening houdt met wat er in de groep gebeurt, raak je het contact met de groep helemaal kwijt. Je wordt dan een soort zendmast die een radio-uitzending geeft zonder dat je weet of de boodschap wel landt.
Hoe ziet ‘flexibele doelgerichtheid’ eruit voor een trainer?
Een paar voorbeelden:
- Voor een training heb je gedragsdoelen nodig. Om die te formuleren heb je zowel doelgerichtheid nodig (ja duhh…) maar ook flexibiliteit. Want je past deze doelen regelmatig weer aan, bijvoorbeeld voor een nieuwe doelgroep.
- Een goede training is methodisch opgebouwd. Je werkt stap voor stap naar de gedragsdoelen toe. Maar door de onderdelen ruim te plannen, geef je jezelf ruimte om bij de uitvoering flexibel te zijn.
- Tijdens de uitvoering ben je flexibel binnen het kader van de afgesproken doelen. Juist omdat je je doel helder hebt, kun je af en toe ook werkvormen inkorten, weglaten of toevoegen als je denkt dat dat beter zal werken of als je in tijdnood komt.
- Werkvormen kopieer je niet blindelings uit een boek of van een andere trainer. Je wilt er een doel mee bereiken (doelgerichtheid) en om daar te komen, pas je jouw werkvormen dus regelmatig aan. (flexibiliteit)
Recent startte ik met een groep die zojuist te horen hadden gekregen dat hun collega in het afgelopen weekend was overleden. Je begrijpt dat op zo’n moment de planning even aan de kant gaat. Daarna ga ik puzzelen hoe we de belangrijkste doelen van de dag toch kunnen bereiken in de resterende tijd. Ook zo’n situatie vraagt dus om zowel doelgerichtheid als flexibiliteit.
Twee van mijn favoriete tegeltjeswijsheden zijn:
Geen enkel trainingsplan overleeft het contact met cursisten.
Je kunt je nog zo goed voorbereiden, uiteindelijk pas je altijd iets aan.
Je kunt pas improviseren als je de partituur kent.
Improviseren is belangrijk, maar dat kan pas als je je voorbereid hebt.
Beide wijsheden zijn waar en ze houden elkaar in evenwicht.
Doelgerichtheid en flexibiliteit kunnen niet zonder elkaar
Dat geldt niet alleen voor het trainersvak, maar dat geldt eigenlijk voor het hele leven. Ik maak plannen voor mijn bedrijf maar ik realiseer me ook dat niet alles te plannen valt. Mijn doelen voor ieder jaar geven mij richting, maar ik ben altijd bereid om zowel de doelen als de aanpak onderweg bij te stellen.
Doelgericht én flexibel leren trainen?
Als jij het trainersvak wilt leren en zowel doelgericht als flexibel wilt leren trainen, dan ben je welkom in de Trainersopleiding!
De trainer als procesbegeleider
De trainer als procesbegeleider
Er waren eens twee trainers die naar mij toe kwamen met een vraag.
De eerste trainer vertelde dat ze trainingen geven best leuk vond, maar moeite had om haar boodschap over het voetlicht te brengen. Het leek of de deelnemers haar niet helemaal serieus namen. De deelnemers gingen ook vaak met elkaar in discussie en ze had moeite om er dan tussen te komen en weer verder te gaan.
De tweede trainer vertelde dat ze graag wat meer interactie in haar trainingen wilde. Ze vertelde mij dat ze daar wel om vroeg, maar de deelnemers reageerden nauwelijks. “Hoe krijg ik mijn deelnemers wat actiever?” vroeg ze.
Bij beide trainers ben ik op bezoek geweest. Dat waren leerzame ervaringen. Ik zag daar iets dat voor iedere trainer belangrijk is, en waar ik ook deze twee trainers mee heb kunnen helpen.
In dit artikel vertel ik over dat trainingsbezoek, over de rollen die je als trainer kunt innemen en de momenten waarop je dat het beste kunt doen. Ook geef ik je tips hoe je beide rollen verder kunt ontwikkelen.
Het bezoek
De eerste trainer startte haar training op een vriendelijke manier. Ze zat op een stoel in de groep. Vooraan, een beetje rechts van het midden, naast de deelnemers. Ze had aandacht voor iedereen die iets wilde vertellen. Toen ze uiteindelijk startte met de inhoud, was ze al iets uitgelopen in haar planning. Ze bleef zitten waar ze zat, opende de PowerPoint en legde uit hoe het Johari-venster werkt. Die uitleg ging niet zo vlot. Deelnemers onderbraken haar regelmatig, maar gingen soms ook met elkaar in discussie. Ik zag haar frustratie toenemen. Ze wilde verder, maar wist duidelijk niet hoe ze dat voor elkaar kon krijgen.
De tweede trainer was iemand die meteen de leiding nam. Ze ging voor de groep staan, presenteerde het programma en begon meteen daarna met uitleg over de kernkwadranten. Het was een inspirerend verhaal met duidelijke uitleg en mooie voorbeelden. Het was duidelijk dat ze enthousiast was en geloofde in de waarde van wat ze vertelde. Na ongeveer 25 minuten stelde ze voor het eerst een vraag aan de deelnemers. Het bleef stil. Toen de trainer iemand aanwees, kwam er een aarzelend antwoord, waarna de trainer maar weer verder ging met haar verhaal.
Wat gebeurde hier?
Zie je wat hier gebeurde? Ik hoop dat ik mijn herinneringen (van alweer een aantal jaren geleden) zo heb weten te verwoorden dat jij het ook ziet.
Een trainer heeft namelijk verschillende rollen. De twee belangrijkste rollen zijn die van ‘docent’ en ‘procesbegeleider’. Die rollen zijn geen karaktertyperingen, al zal de ene rol je misschien wat beter liggen dan de andere. Het zijn rollen die allebei nodig zijn in een training. Het is belangrijk dat je beide rollen kent, en dat je ze op het juiste moment weet in te zetten. (De namen voor de rollen zijn overigens door mij gekozen en hebben geen enkel verband met de functie van een docent op een onderwijsinstelling.)
De rol van docent
De rol van docent is misschien wel de meest bekende rol van een trainer. Enkele belangrijke kenmerken van deze rol zijn:
- De docent neemt een centrale positie in (meestal staand) en houdt de leiding
- De docent is inhoudelijk deskundig
- De docent geeft uitleg, beantwoord vragen, alle interactie verloopt via de docent
- De docent geeft instructies bij opdrachten
- De docent stuurt de groep naar een inhoudelijk doel
- De docent zorgt voor maximale duidelijkheid
Deze rol roept een complementaire reactie op: de deelnemers luisteren en kijken naar de trainer en volgen zijn of haar aanwijzingen.
De rol van procesbegeleider
De rol van procesbegeleider ziet er anders uit. Enkele belangrijke kenmerken van deze rol zijn:
- De procesbegeleider zit (vaak) voor de groep, of bevindt zich buiten de groep
- De procesbegeleider observeert wat er in de groep gebeurt en reageert daarop
- De procesbegeleider weet het antwoord misschien wel, maar laat deelnemers er zelf achter komen
- De procesbegeleider stimuleert onderlinge interactie tussen de deelnemers
- De procesbegeleider stelt vragen. Soms over de inhoud, maar ook over het groepsproces.
- De procesbegeleider is vooral volgend of gidsend, in plaats van sturend
Deze rol roept ook een complementaire reactie op: de deelnemers zullen sneller het initiatief nemen en reageren op vragen.
Hoe kon ik deze trainers helpen?
De eerste trainer beheerste vooral de rol van procesbegeleider. Ze zei letterlijk tegen mij dat ze niet de indruk wilde wekken dat ze belangrijker was dan de groep. Daarom bleef ze zitten. Bij de introductie van de training werkte dat, maar het ging mis toen ze nieuwe theorie moest uitleggen. Eigenlijk durfde ze niet goed de leiding te nemen en duidelijk te zijn. Haar houding en taalgebruik paste niet bij het doel van dat trainingsonderdeel. Ze had hier beter de docentrol kunnen gebruiken. Dat is dan ook iets dat ze geoefend heeft. Daardoor veranderden overigens ook haar gedachten over de docentrol. Ze realiseerde zich dat deze rol soms nodig is en dat zij deze rol ook in zich had!
De tweede trainer beheerste vooral de rol van docent. Door haar sterke leiderschap bracht ze snel duidelijkheid en kon ze nieuwe leerstof ook duidelijk uitleggen. Maar toen ze in gesprek wilde met de groep, nam ze daar onvoldoende tijd voor. De deelnemers waren enigszins passief geworden door de lange introductie. Daarnaast bleef ze ook op dezelfde centrale positie staan als tijdens de uitleg. Deze trainer heeft geoefend met de procesbegeleidersrol en het beperken van de zendtijd. Het verbaasde haar dat ze uiteindelijk, ondanks haar goede bedoelingen, zelf de belemmering bleek te zijn voor meer interactie in de groep!
Wanneer neem je welke rol?
Uit bovenstaande uitleg is al duidelijk geworden dat de ‘docentrol’ geschikt is voor momenten waarop je iets uitlegt. Ook bij het begin van een training kan deze sturende rol bijdragen aan de veiligheid van de deelnemers. De ‘procesbegeleidersrol’ is een meer coachende rol en past daarom vooral bij momenten waarop de deelnemers hun ervaringen vertellen, of wanneer de deelnemers aan de slag gaan met wat je uitgelegd hebt. Uiteraard komt de rol van procesbegeleider vaker voor in teamtrainingen waarin inhoudelijke doelen een ondergeschikte rol spelen maar vooral het samenwerkingsproces centraal staat. Zulke trainers noemen zichzelf dan ook vaak teamcoaches. Maar ook in iedere training waarin overdracht van kennis en vaardigheden centraal staat, heb je de rol van procesbegeleider regelmatig nodig.
Uiteindelijk gaat het erom dat je als trainer voortdurend kunt schakelen tussen deze rollen. Dat kan ook vrij snel achter elkaar gebeuren. Kijk maar naar dit voorbeeld.
- Je heet de deelnemers welkom en legt het programma uit. (docent)
- Je vraagt de deelnemers naar hun ervaringen of leerwensen. (procesbegeleider)
- Je geeft uitleg over model X. (docent)
- Je geeft instructie voor een oefening waarin model X toegepast wordt. (docent)
- Je begeleidt een groepje dat met de oefening bezig is. (procesbegeleider)
- Je vraagt de deelnemers na afloop hun ervaringen in de oefening te delen. (procesbegeleider)
Trainers die kunnen schakelen tussen deze rollen, krijgen een veel breder gedragsrepertoire. Je past jouw gedrag aan op het doel dat je wilt bereiken. Op het ene moment stuur je meer, en op het andere moment volg je meer.
Hoe werd ik meer procesbegeleider?
Toen ik trainer werd, was de ‘docent’ voor mij vertrouwder dan de ‘procesbegeleider’. Ik heb dit schakelen onder andere geoefend door bij ieder onderdeel te noteren welke rol ik wilde nemen. Bij de rol van procesbegeleider noteerde ik vooraf wat vragen die ik zou kunnen stellen. Zo werd ik er bij de uitvoering aan herinnerd. Ook leerde ik coachen met Motiverende Gespreksvoering en deze vaardigheden ging ik gebruiken in mijn trainingen. Ik ontdekte dat deelnemers heel veel zelf kunnen en dat gaf mij het vertrouwen dat ik nodig had om de sturende docentrol af en toe los te laten.
Hoe word je meer docent?
Trainers die willen oefenen met de rol van docent adviseer ik te beginnen met vast te stellen wanneer je die rol wilt nemen. Op de momenten dat je de docentrol wilt nemen, ga je staan en geef je kort en krachtig uitleg. Om het voor jezelf niet al te ongemakkelijk te maken, kun je dat het beste maximaal 5 minuten doen, en daarna steeds weer even de interactie met de groep zoeken. Die sturende uitleg- of instructiemomenten kun je goed oefenen vooraf. Begin met enkele kleine momenten per training. Als je het moeilijk vind om zo duidelijk de leiding te nemen, realiseer je dan dat de deelnemers dit van jou verwachten. Niet alleen bij uitleg of instructie, maar ook bij storend gedrag van deelnemers. Duidelijkheid en leiderschap geven veiligheid, en maken van jou echt geen onvriendelijke trainer.
In de train-de-trainercursus van Bridge2learn oefen je in het gebruik van beide rollen. Heb je zelf nog ideeën over deze twee rollen, of manieren hoe je deze rollen kunt leren? Laat dan een reactie achter onder dit artikel.
Timemanagement voor trainers
Heb jij ook wel eens dat je aan het einde van een training nog niet alles behandeld hebt? Timemanagement voor trainers is net zo nodig als timemanagement op ieder ander werkgebied. Vrijwel iedere trainer zal dat herkennen. Toch geloof ik dat je zelden ‘te weinig tijd’ hebt. In dit artikel wil ik uitleggen hoe dat zit en geef ik je tips om te spelen met trainingstijd.
Eerst geef ik je een herkenbaar voorbeeld. In mijn train-de-trainercursussen geven de deelnemers minitrainingen. De deelnemers voeren dan een training van twintig minuten uit voor de groep. Die tijd is natuurlijk heel beperkt, dus gebeurt het regelmatig dat een trainer niet alles af krijgt, want na die twintig minuten begint de groep gewoon te applaudisseren. De volgende reactie heb ik al vaak gehoord van mijn deelnemers: “Ik had gewoon te weinig tijd. Twintig minuten is veel te kort. Als ik meer tijd had gehad, dan had ik het veel beter kunnen doen.”
Als opleider van trainers vind ik het altijd weer leuk als ik zo’n reactie krijg. Want dat geeft me de gelegenheid om met de groep in gesprek te gaan over een thema dat een wezenlijk onderdeel is van het trainersvak: timemanagement voor trainers. Mijn eerste reactie is dan ook meestal (met een plagerig glimlachje) “Nee hoor, dat kan niet. De tijd kan nooit te kort zijn. Twintig minuten is twintig minuten. Ik heb er niets vanaf gehaald…” Meestal valt er dan een stilte en komt iemand in de groep tot het inzicht: “We willen vaak te veel binnen de tijd die we hebben.” Inderdaad: De tijd is niet te kort; je doel is te groot!
Daarmee komen we bij een essentieel aspect van het trainersvak: keuzes maken. Als deskundige sta je wellicht met jarenlange ervaring en boeken vol met kennis voor je groep en wil je, met de beste bedoelingen, zoveel mogelijk daarvan overdragen aan je deelnemers. Als je vooraf geen duidelijke keuzes maakt en geen- of te grote doelen stelt, heeft dat drie vervelende gevolgen. Ik heb ze zelf ook meegemaakt in mijn trainingen:
- Vanwege jouw haast in de training, ga je oefeningen of tussenstappen overslaan. Want je wilt zoveel mogelijk behandelen. Je gaat steeds meer ‘zenden’. Jij en jouw deelnemers worden er doodmoe van en er wordt vrijwel niet meer geleerd.
- Doordat je alles wilt doen en niet kunt kiezen, ga je uitweiden over details die (nog) helemaal niet relevant zijn voor de deelnemers. Je vergeet dat niet de inhoud van jouw training, maar de werkpraktijk van jouw deelnemers centraal zou moeten staan. Jouw training wordt daardoor minder relevant voor jouw deelnemers.
- Je gaat naar huis met het gevoel dat je tekort geschoten bent. Je had nog zoveel meer willen meegeven.
Timemanagement voor trainers is op twee momenten belangrijk:
- Voorbereiding = keuzes maken
- Trainen = spelen met tijd
1. Timemanagement voor trainers = keuzes maken
De belangrijkste stap is dat je vooraf keuzes maakt. Allereerst pak je de trainingsopdracht. Waarom wordt deze training eigenlijk gegeven? Welk probleem hebben de deelnemers? Wat wil de opdrachtgever of willen de deelnemers ná de training graag bereiken? Hoe ziet de praktijk van jouw deelnemers eruit? Je kunt vervolgens een mindmap of overzicht maken van alle mogelijke doelen en onderwerpen.
Als je dat helder hebt, komt meestal ‘tijd’ als beperkende factor om de hoek. De opdrachtgever heeft bijvoorbeeld maar één dag beschikbaar. Als de tijd nog niet vaststaat, maak ik meestal een overzichtje voor de opdrachtgever, zodat deze kan kiezen. Recent deed ik dat nog voor een training Motiverende Gespreksvoering. Dit is de verkorte versie van dat overzichtje:
- Eén dagdeel: kennismaking met de methode Motiverende Gespreksvoering, oefenen met één techniek.
- Twee dagen met enkele weken tussenruimte: basiskennis van de methode, beheersing van de basistechnieken.
- Drie dagen, verspreid over twee maanden, met praktijkopdrachten: kennis van de methode, beheersing van de basistechnieken, ervaring met enkele extra technieken, toepassing van Motiverende Gespreksvoering in het werk.
Ik ben van mening dat je beter één doel kunt bereiken dan vier doelen ‘behandelen’ en ze vervolgens niet bereiken. De belangrijkste vraag is dan: welke trainingsonderdelen zullen het meeste bijdragen aan het effect dat je wilt bereiken? Welk probleem is voor de deelnemers of de opdrachtgever het grootst? Welke onderdelen zullen ze na jouw training echt kunnen toepassen?
Als je op die manier de trainingsonderwerpen gaat ordenen, dan kun je kiezen welke onderwerpen je in de training stopt en welke je weglaat. Uit eigen ervaring, maar ook uit de ervaring van honderden andere trainers kan ik je vertellen: dat geeft jou rust tijdens de training en jouw deelnemers leren uiteindelijk veel meer.
Een nauwkeurige planning is niet stressvol, maar geeft je juist de ruimte om flexibel te zijn in de uitvoering. Of, zoals een deelnemer eens zei: “Je kunt pas improviseren als je de partituur kent.”
Het proces van keuzes maken is één van de onderdelen in de trainersopleiding van Bridge2learn. In hoofdstuk 3 van het boek De Trainingsachtbaan kun je er ook meer over lezen.
2. Timemanagement voor trainers = spelen met tijd
“Geen enkele trainingsplan overleeft het contact met de deelnemers.” Als je vooraf goede keuzes hebt gemaakt, ben je er nog niet. Want tijdens de uitvoering kan er van alles gebeuren. Bijvoorbeeld omdat je jezelf niet kunt beheersen en toch gaat uitweiden over allerlei ervaringen of details. Of omdat de deelnemers allerlei vragen stellen en je alle vragen wilt beantwoorden. Of omdat blijkt dat sommige onderdelen voor jouw deelnemers veel belangrijker of moeilijker zijn dan jij had ingeschat.
Een collega-trainer merkte een eens op: ‘spelen met tijd’ is belangrijker dan tijdbewaking. Ik vond dat een mooie opmerking. Tijdbewaking is natuurlijk nuttig, maar kan ook heel rigide worden. Spelen met de tijd, of liever: spelen binnen de tijd die je hebt, is veel beter. Dat kan alleen als je je prioriteiten helder hebt. Dan kun je een onderdeel bewust iets uit laten lopen of inkorten.
Om te kunnen spelen met tijd, is tijdbewustzijn nodig. Mijn trainingsplannen hebben een voorblad met daarop een globale planning. Dat voorblad ligt altijd zichtbaar voor me. Op die manier kan ik op ieder moment zien of ik nog ongeveer op schema zit of dat ik iets aan mijn planning moet aanpassen. Tijdens de training noteer ik meestal meteen in de planning hoe lang een werkvorm daadwerkelijk duurde, zodat ik daar een volgende keer rekening mee kan houden. Tijdregistratie is volgens mij de enige manier waarop je steeds beter kunt leren plannen.
Om het tijdbewustzijn bij mijzelf en mijn trainers-in-opleiding te vergroten, maak ik vaak gebruik van een zichtbare timer bij opdrachten. Op mijn telefoon gebruik ik de app ‘Countdown Timer’ of op de beamer een ‘online timer’. Bijvoorbeeld deze. Deelnemers moeten daar vaak een beetje aan wennen. Tijdbewustzijn kan aanvankelijk een beetje stress geven. Mijn ervaring is dat dit snel went. Daarnaast ben ik van mening dat de tijd er gewoon is. Je kunt als trainer de tijd wel negeren, maar dat is struisvogelpolitiek.
Opdrachten hebben in mijn trainingen bijna altijd een afgebakende tijd. Wanneer je de deelnemers 20 minuten aan een opdracht laat werken, wordt het resultaat meestal niet twee keer zo goed als je ze er 40 minuten aan laat werken. Dat betekent voor een trainer dat je het lef moet hebben om gesprekken of opdrachten te onderbreken en daarbij ook wel eens een ontstemde blik te krijgen. Ook nabesprekingen van rollenspellen of minitrainingen duren bij mij zelden langer dan 10 minuten. Dan is misschien niet alles gezegd, maar wel het belangrijkste.
Tenslotte nog één belangrijke tip: Jouw deelnemers hoeven jouw tijdstress niet te voelen. Misschien voel jij je wel vervelend omdat je een onderdeel in je programma moet overslaan. Maar de deelnemers weten dat meestal niet, en missen het dus ook niet. Als jij jouw stress met hen gaat delen, is dat voor jouw gevoel misschien wel lekker, maar jouw deelnemers hebben er niets aan. Sterker nog: ze kunnen er zelfs ontevreden door worden, omdat ze ineens weten wat ze missen. (Ik had nog een heel leuke werkvorm met een leuke verrassing, maar die sla ik vanwege tijdgebrek nu helaas over…)
Wat zijn jouw ideeën bij timemanagement voor trainers? Schrijf jouw reactie hieronder en laat andere trainers delen in jouw inzichten en tips.
Opleiding tot Professioneel Trainer
In de erkende opleiding tot professioneel trainer van Bridge2learn leer je in vijf maanden de basis van het trainingsvak. In deze cursus oefen je ook met timemanagement voor trainers. Wil je daar meer over weten? Kijk dan eens op deze pagina, of neem contact met mij op: info@bridge2learn.nl.
Leren en Presteren
Dit artikel gaat over leren en presteren in trainingen. Ik beschrijf hoe jouw visie op ‘leren en presteren’ zichtbaar wordt in de trainingsdoelen die je gebruikt. Verder lees je hoe je de trainingsbubbel en de trainingsreflex kunt herkennen. Dit artikel sluit af met een aantal tips waarmee je jouw trainingen nog meer kunt afstemmen op jouw deelnemers en een aanbod hoe ik je daarbij kan helpen.
Wat zeggen jouw doelen over jouw visie op trainen?
In juni 2017 gaf ik de pilot-training Van Leren naar Presteren. Bij deze training, maar ook bij veel andere trainingen, vraag ik de deelnemers vooraf of ze mij de doelen van een training willen opsturen. Die doelen helpen mij on een beeld te krijgen van de inhoud van hun trainingen, maar geven mij ook al een inkijkje in de (onbewuste) visie van de deelnemer of de organisatie op de functie van een training. Met name als het gaat om de de verhouding tussen leren en presteren.
Dit zijn enkele aangepaste voorbeelden van trainingsdoelen die ik de afgelopen jaren toegestuurd kreeg:
- Beter aansluiten bij de behoeften van klanten.
- De deelnemers leren de regels van effectieve feedback.
- De deelnemers schrijven hun blogs volgens het geleerde stappenplan.
- Open vragen leren stellen.
- Inzicht krijgen in eigen valkuilen.
Zie jij wat deze doelen zeggen over de, wellicht onbewuste, visie van een trainer op de functie van een training?
Leren en Presteren en het belang van gedragsdoelen
Het eerste wat je misschien opvalt, is dat een aantal doelen niet duidelijk omschreven zijn. Misschien heb je ooit de SMART-methode geleerd en dan zie je dat deze doelen geen van alle voldoen aan alle SMART-criteria. Dus dat is sowieso een manier om de doelen van een training beter te formuleren. Maar daar wil ik nu niet de nadruk op leggen.
Vier van de vijf doelen die je hier boven ziet staan, leggen de nadruk op ‘leren’, en één doel legt de nadruk op ‘gedrag na de training’. Zie je welk doel dat is?
Slechts één van deze doelen laat zien hoe het gedrag van de deelnemer ná de training eruit ziet. Dat is het derde doel. Het eerste doel komt er wel in de buurt, maar door het woordje ‘beter’ blijft het uiteindelijke gewenste gedrag onduidelijk. De trainer die mij trainingsdoel 3 opstuurt, is waarschijnlijk een trainer die vindt dat leren in de training in dienst staat van het presteren na de training. Alle andere doelen, en met name 2, 4 en 5, leggen de nadruk op het leerproces, en niet op het eindresultaat.
Een goed gedragsdoel beschrijft zo concreet en meetbaar mogelijk het gedrag dat een medewerker ná de training, in de praktijk dus, laat zien. Het formuleren van gedragsdoelen is méér dan een woordenspelletje. In de training Van Leren naar Presteren is één van de eerste oefeningen dat de trainers hun eigen trainingsdoelen herschrijven tot gedragsdoelen. Meerdere deelnemers aan deze training vonden dat één van de belangrijkste leerervaringen. Alleen al het visualiseren en beschrijven van het gedrag dat je na de training wilt zien, zorgde bij sommigen al voor een compleet andere aanpak van hun training.
Trainers die alleen de leerprocessen beschrijven die in hun trainingen plaatsvinden, lopen het risico het contact met de praktijk van hun deelnemers kwijt te raken. Bij zulke trainers zie ik meestal dat hun leerstof (theorie, leuke werkvormen, handige stappenplannen) centraal staan, en niet de toepassing daarvan. Jouw deelnemers zitten doorgaans niet in jouw training om te leren wat de ‘regels van effectieve feedback’ zijn, maar ze zitten in jouw training zodat ze na de training effectievere feedback aan hun collega’s gaan geven.
Leren en presteren horen bij elkaar
Leren en presteren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ook in trainingen kan het één niet zonder het ander. Wie eenzijdige nadruk legt op de onderwerpen en leerprocessen in de training, loopt het risico te vergeten dat de opdrachtgever jouw training als een investering ziet en dus ook zichtbaar resultaat mag verwachten na de training. Afdelingen die ‘leren’ als doel gaan zien, kunnen allerlei leuke interne opleidingen aanbieden die wellicht helemaal niet meer bijdragen aan het doel van de organisatie.
Binnen organisaties zal prestatieverbetering bijna altijd het belangrijkste doel zijn van de trainingen die gegeven worden. Jouw opdrachtgever ziet het als een investering die rendement zal opleveren en wil er daarom geld in investeren. Wanneer je op een opleidingsafdeling in een organisatie werkt, wordt jouw salaris waarschijnlijk betaald door de medewerkers die jij traint. Jouw functie bestaat omdat jouw werkgever verwacht dat jouw trainingen ook iets opleveren.
Leren staat dus bij werkgerelateerde trainingen ten dienste van het presteren, van het gedrag dat ná de training zichtbaar moet worden.
Leg je niet teveel de nadruk op presteren?
Ik wil hierbij nog wel twee nuances maken. Het gaat in trainingen niet alleen om directe prestatieverbetering. Wanneer een trainer investeert in het leervermogen van een deelnemer, en dus het leren zelf het doel is, heeft dit positieve effecten op lange termijn. Medewerkers die plezier krijgen in het leren, blijven ook na de training verder leren. Er zijn dus wel degelijk trainingen die ‘leren’ als doel hebben, en ook in prestatiegerichte trainingen is het vergroten van het leervermogen van deelnemers een waardevol subdoel.
Een tweede nuance betreft het effect dat presteren kan hebben op mensen. Wanneer de nadruk teveel wordt gelegd op presteren (zeker als dit onderling vergeleken wordt) kan dit een negatief effect hebben op o.a. het zelfvertrouwen van de deelnemers. Dat wil je als trainer natuurlijk voorkomen. Als ik spreek over gedragsdoelen, dan bedoel ik daarmee dat je in het ontwerp van jouw training je richt op de praktijk ná de training. Vervolgens gebruik je leerdoelen als stapjes om daar te komen. Als trainer is het handig als je kunt schakelen tussen een ‘ontwikkelingsgerichte focus’ (waar stond je, waar sta je nu, wat is de volgende stap) en een ‘criteriumgerichte focus’ (hoe verhoudt het huidige gedrag zich tot de gestelde doelen).
De Trainingsbubbel en de Trainingsreflex
De trainingsbubbel is beschreven door Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings in het boek 70:20:10. In de vorige eeuw kwam er aandacht voor het opleiden van medewerkers om hun prestaties te verbeteren. Het belang van opleiden werd uiteindelijk zo algemeen gezien, dat er afdelingen en functies kwamen die zich helemaal gingen richten op het opleiden van medewerkers. Misschien werk jij ook wel op zo’n opleidingsafdeling of interne academie. Door die groeiende aandacht voor leren is de trainingsbubbel ontstaan waarin opleiden een doel op zich is geworden. Het opleiden in organisaties is min of meer los komen te staan van de organisatiedoelen. De relatie tussen (verplichte!) trainingen en het werk dat medewerkers uitvoeren is soms ver te zoeken.
Als mij vroeger gevraagd werd of ik nuttig was als intern trainer, zou ik laten zien hoeveel mensen ik dat jaar getraind had, en hoeveel interne opleidingen wij als afdeling gaven. Dat was een typisch antwoord vanuit mijn trainingsbubbel. Het is een makkelijk te geven antwoord, maar gaat voorbij aan de vraag of mijn trainingen echt iets hebben bijgedragen aan de organisatiedoelstellingen en het verbeteren van de prestaties van de medewerkers. Het wordt tijd dat we die lastige vragen weer aan onszelf durven stellen. Als we dat zelf niet doen, gaat een ander het wel doen, en zou dat het einde kunnen betekenen van jouw afdeling, jouw functie, of jouw werk als zelfstandig trainer.
Bij de trainingsbubbel hoort de trainingsreflex. De trainingsreflex is het verschijnsel dat we op een probleem automatisch reageren met een trainingsaanbod. Een training is een mooi instrument, maar het werkt lang niet bij elk probleem. Een pleister is een mooie uitvinding, maar het werkt niet bij een blindedarmontsteking. Maar ja, als je alleen maar pleisters verkoopt, dan ben je natuurlijk blij met iedereen die een pleister van je wil kopen. Toch? Of niet? Op deze pagina kun je meer lezen over de trainingsreflex.
Van Leren naar Presteren
Volgens mij hebben wij als trainers alleen nog toekomst, wanneer we leren en presteren weer aan elkaar verbinden. Steeds meer opdrachtgevers vragen niet naar het middel (een training) maar naar het doel (prestatieverbetering). Ik houd van het trainersvak, en ik realiseer me dat wij als trainers alleen relevant blijven als we bij kunnen dragen aan het doel van onze opdrachtgevers.
Dit zijn enkele belangrijke tips die jou als trainer kunnen helpen om echt bij te dragen aan de prestaties van medewerkers:
- Focus bij de intake allereerst op het resultaat dat de opdrachtgever wil bereiken, en op het meetbare gedrag van de medewerkers dat daarvoor nodig is.
- Bepaal daarna pas welke interventies je inzet. Een training is één van de mogelijke interventies, maar een goede trainer kan ook andere oplossingen adviseren.
- Wees enerzijds ambitieus in wat je wilt bereiken en anderzijds realistisch over de resultaten die je kunt beloven. Je gaat voor gedragsverandering, voor toepassing van het geleerde. Maar een training is geen wondermiddel. Om een training te laten slagen is er méér nodig dan een zaaltje en een vrije dag voor een groepje medewerkers.
- Gebruik in jouw trainingen gedragsdoelen: omschrijvingen van waarneembaar gedrag dat de deelnemers na de training in de praktijk laten zien.
- Maak van jouw training een leertraject. Want gedragsverandering lukt niet in een middagje training.
Dit is nog lang niet alles wat je kunt doen, en mijn ervaring is dat het in het begin best lastig kan zijn om op deze manier leren en presteren aan elkaar te verbinden. Daarom bied ik een leertraject voor trainers aan waarmee ik trainers wil helpen om de focus te verleggen van Leren naar Presteren. Ik beschrijf hier enkele vragen die in dit leertraject behandeld worden:
- Hoe kun je tijdens een intake met een opdrachtgever de focus leggen op de uiteindelijke prestatieverbetering?
- Wat zijn prestatiedoelen en hoe beschrijf je die voor jouw training?
- Hoe kun je de intake met de deelnemers verbeteren?
- Hoe kun je door de opbouw van jouw training en de keuze van werkvormen de kans op transfer vergroten?
- Welke rol speelt sociale ondersteuning in de transfer van trainingen naar de praktijk?
- Hoe kun je jouw training ombouwen tot een leertraject met een veel hoger leerrendement, zonder dat de kosten enorm toenemen?
- Hoe kun je evaluaties inzetten om het rendement te meten, maar ook positief te beïnvloeden.
Hier vind je meer informatie over de training Van Leren naar Presteren. Je kunt hier ook lezen hoe andere deelnemers deze training ervaren hebben. Wil je dat alle trainers in jouw organisatie dit leertraject volgen? Neem dan contact met mij op voor een maatwerkoplossing.
Iedereen moet worden zoals ik
“Iedereen moet worden zoals ik. En het liefste in één dag.” Natuurlijk zeg je dat niet als trainer. Daar ben je veel te fatsoenlijk en professioneel voor. Maar kijk eens eerlijk naar jouw gedrag in een training. Wat je met woorden niet wilt zeggen, laat je misschien door je daden wel zien.
- Zit er bij jou ook wel eens teveel leerstof in een trainingsdag?
- Beloof je opdrachtgevers ook wel eens teveel, omdat je denkt dat deelnemers iets wel in een dag kunnen leren?
- Denk je ook wel eens bij een opmerking van een deelnemer: “zucht… dit heb ik al zo vaak gehoord. Doe nu maar gewoon wat ik zeg…”
- Denk je ook wel eens dat je een onderwerp wel even kunt behandelen door er een kwartiertje iets over te vertellen, zonder te oefenen?
- Betrap jij jezelf er ook wel eens op dat je zelf teveel aan het woord bent geweest in een trainingsdag?
Je hoeft je niet te schamen hoor! Ik laat je alleen in spiegels kijken waarin ik mezelf ook af en toe herken. En volgens mij herkent iedere trainer met enig zelfinzicht dit wel eens bij zichzelf. Juist jouw en mijn deskundigheid zit ons soms in de weg om goede trainingen te kunnen geven. Als je dat eerlijk toegeeft, maak je ook ruimte om er iets aan te doen. Je krijgt via deze nieuwsbrief twee artikelen die je daarvoor enkele handvatten bieden.
De titel van dit artikel heb ik overgenomen van Thessa Koops. Met haar bedrijf Lindez stimuleert zij het werkplekleren in zorgorganisaties. Zij heeft Bob Mosher (van de 5 momenten van leerbehoefte) persoonlijk ontmoet, en schreef er een herkenbaar artikel over, met daarin ook een hulpmiddel om keuzes te maken uit grote hoeveelheden leerstof. In december geeft ze ook nog een workshop waarin je ontdekt hoe je goede werkplekopdrachten kunt maken. Een link naar die workshop vind je onderaan haar artikel.
Op deze website vind je ook een artikel over de belangrijkste stappen die een deskundige kan zetten om een goede trainer te worden. Je vindt daar ook een leuk filmpje, dat demonstreert hoe iets wat voor een deskundige heel simpel is, voor een leek onbegrijpelijk kan zijn.
De Trainingsreflex
De trainingsreflex is een snelle, ondoordachte reactie op een probleem, vanuit de aanname dat een training een probleem kan oplossen. Op deze pagina vind je voorbeelden van- en uitleg over de trainingsreflex.
Ook vind je hier vijf vragen waarmee je dit probleem kunt voorkomen.
De Trainingsreflex – plak er maar een training op!
Een reflex is een onbewuste en snelle reactie op een prikkel. Dat geldt ook voor de trainingsreflex. De trainingsreflex is een snelle en ondoordachte reactie op een probleem. De aanname is dat problemen door een training zijn op te lossen, en dat je iets nieuws vooral in een training kunt leren. Ik geef hier twee voorbeelden:
De Taskforce Kindermishandeling en Seksueel misbruik stelde in november 2016 voor om alle ouders een verplichte opvoedcursus te laten volgen. In mijn ogen een ongelooflijk voorbeeld van een trainingsreflex. De taskforce heeft dit probleem ongetwijfeld goed onderzocht en geanalyseerd. Maar de oplossing slaat nergens op. Alsof mishandeling van kinderen het beste aangepakt kan worden door een cursus, die dan ook nog eens verplicht gevolgd moet worden door alle ouders, dus ook de 99,..% die hun kinderen niet mishandelen of misbruiken.
Een teamleider vindt dat de onderlinge communicatie in het team te wensen overlaat. Dus mag een externe trainer een communicatietraining komen geven. De trainer stelt geen vragen, maar schuift een training over de toonbank, en stuurt een factuur. Misschien was het een leerzame training, en wellicht zelfs leuk. Maar als er in het team niets verandert, en die kans is groot, is deze training weggegooid geld. Zo’n training kan het echte, onderliggende, probleem zelfs erger maken!
Ik gaf eens een workshop didactische vaardigheden aan een team dat daar volgens de teamleider om gevraagd had. Dat was ook echt zo, en tijdens intakegesprekken en een observatie bleek de noodzaak. Maar pas tijdens de uitvoering van de workshop kwam ik erachter dat een deel van deze mensen helemaal geen trainingen wilde geven. Hun teamleider had hen daartoe verplicht, en zij hadden als tegenreactie gezegd dat ze dan eerst didactische vaardigheden moesten leren. Maar het echte probleem was dat ze gedwongen werden werk te doen dat ze helemaal niet wilden doen.
De trainingsreflex is een snelle, ondoordachte reactie op een probleem, vanuit de aanname dat een training een probleem kan oplossen.
Maar trainingen zijn er toch om problemen op te lossen? Of om mensen manieren te leren waarop ze zelf problemen kunnen oplossen? Ja hoor, dat klopt. Een training is één van de vele manieren die kan bijdragen aan de oplossing van een probleem. Maar dat kan alleen als je een goede diagnose hebt gesteld. Een trainer die meteen een training als oplossing aanbiedt, is als een arts die een pleister op je buik plakt als je een blindedarmontsteking hebt. Een pleister is een nuttig ding, als het op de juiste plaats en bij het juiste probleem gebruikt wordt. En dat is met een training niet anders!
De trainingsreflex – en de schade – herkennen
Bij wie zie je deze trainingsreflex? In de eerste plaats zijn het vaak opdrachtgevers. Managers bijvoorbeeld die een snelle oplossing voor een probleem zoeken. Geen wonder eigenlijk, want ze zijn geen opleidingsdeskundigen. Maar helaas zie ik deze reflex ook bij opleidingsbureaus en trainers. Ze zijn afhankelijk van de verkoop van hun trainingen, en gaan daarom kritiekloos mee met de vraag van de opdrachtgever.
Op korte termijn leveren zulke opdrachten je werk op. Voor de interne trainers betekent dit een bevestiging van hun bestaansrecht als opleidingsafdeling, en voor de ondernemende trainers betekent dit dat er weer brood op de plank komt.
Maar op zowel de korte als de lange termijn is de schade enorm. In de eerste plaats blijft het probleem bestaan als de training geen passende oplossing heeft geboden. Maar daarnaast daalt het vertrouwen van ‘de business’ in ons als trainers. Steeds meer onderzoeken wijzen uit dat trainingen onvoldoende bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van medewerkers.
En tenslotte ontstaat bij mensen op deze manier ook een hekel aan leren. Leren wordt ‘verplicht in een zaaltje zitten en luisteren naar iemand die jou vertelt wat je niet wilt weten’.
Moeten we dan maar geen trainingen meer geven? Uiteraard niet. Een training blijft een geweldig middel om iets nieuws te leren. Maar alleen als het op de juiste manier wordt ingezet. Tijdens mijn studie Opleidingskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen heb ik waardevolle vragen leren stellen, die volgens mij iedere trainer zou moeten stellen. Die vragen lees je verderop, maar eerst nog een voorbeeld van mensen die geen training gaven.
De Trainer die geen training gaf
Brokkenpiloten
In de Tweede Wereldoorlog verongelukten verschillende toestellen van de VS tijdens de landing. De piloten trokken bij de landing het landingsgestel in. Psycholoog Alphonse Chapanis onderzocht dit probleem. De opdracht was vooral om ‘in de hoofden’ van de piloten te kijken.
Maar de uiteindelijke oplossing was een klein rubberen wieltje op één van de hendels in de cockpit. Het bleek namelijk dat in één type bommenwerper de hendel van de kleppen heel veel op de handel van het landingsgestel leek. Het probleem zat niet in de opleiding van de piloten, maar in het ontwerp van de cockpit! (Bron: Schaarste, Sendhil Mullainathan en Eldar Shaffir)
Doe die deur dicht!
In een GGZ-instelling bleef regelmatig een kantoordeur open staan. Patiënten konden zo het kantoor binnen lopen, en daardoor ook bij privacy-gevoelige informatie komen. Tijdens vergaderingen werd er regelmatig een appèl gedaan op het team om de deur goed af te sluiten. Maar het hielp allemaal niet. In de drukte van het werk vergaten de medewerkers dit steeds te doen.
De uiteindelijke oplossing was heel eenvoudig. De technische dienst verwijderde de deurklink, en plaatse een dranger waardoor de deur automatisch in het slot viel. Probleem opgelost.
En zo zijn er allerlei voorbeelden waarin de beste oplossing niets te maken heeft met het opleiden van mensen, maar met de inrichting van de werkplek of de werkprocessen.
Vijf vragen die iedere trainer zou moeten stellen!
Ik geef je hier de vijf belangrijkste vragen, die iedere trainer kan stellen. Hierdoor kun je de trainingsreflex voorkomen. Je zult zien dat je hierdoor betere oplossingen gaat aanbieden, en dat opdrachtgevers jou als deskundige gaan zien.
- Wat is het echte probleem of de uitdaging waar de opdrachtgever mee te maken heeft? Wat is de reden dat je gevraagd wordt een training te geven? Welk probleem of uitdaging zit daarachter? Wat gaat er mis als de huidige situatie blijft bestaan? En zien de deelnemers dit zelf ook zo, of is dit alleen het probleem van de manager? Wat gaat er wel goed?
- Welke factoren, buiten het gedrag van de deelnemers, spelen een rol bij dit probleem of deze uitdaging? Veel problemen hebben maar voor een deel met gedrag te maken. Processen, structuren, apparatuur, materialen en ook andere afdelingen of collega’s kunnen een belangrijke invloed hebben.
- Hoe ziet het gewenste gedrag van de medewerkers eruit? Welk gedrag zie je als het probleem is opgelost? Welke attitudes, kennis, en vaardigheden laten deze medewerkers dan zien?
- Hoe kunnen deze factoren (vraag 2) en dit gedrag (vraag 3) veranderd worden? Wat kan de opdrachtgever zelf doen, wat kunnen de deelnemers zelf doen? Een training is één van de mogelijke oplossingen. Een training is vooral nuttig voor het oefenen van nieuw gedrag.
- Hoe ontwerp je deze veranderingen op zo’n manier dat de verandering blijvend is? Processen en structuren moeten er niet alleen op papier mooi uit zien, maar ook werken in de praktijk. En bij trainingen komt nu de vraag naar transfer en borging om de hoek. Mogelijk kun je zelfs beter trainingen op de werkplek organiseren,
Het gevolg van deze vragen kan zijn dat een opdracht niet doorgaat. Of dat het probleem zo complex is, dat je hulp van andere trainers of adviseurs nodig hebt. Toch kun je beter op korte termijn wat omzet verliezen, dan op lange termijn gezien worden als de trainer die uiteindelijk niet heeft bijgedragen aan het bereiken van de gestelde doelen.
Van trainer naar opleidingsadviseur
Goede trainers zijn volgens mij trainers die een opdrachtgever ook advies kunnen geven. Om die reden heb ik adviesvaardigheden ook opgenomen in het competentieprofiel voor trainers.
Een cursus of studie Opleidingskunde kan daarvoor heel waardevol zijn. Ik heb de bachelor Opleidingskunde gedaan aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Maar er zijn ook kortere cursussen, zoals bij ICM opleidingen en trainingen.
Trainers die de basis van het trainersvak willen leren, zijn welkom in de train-de-trainercursus van Bridge2learn. Door die cursus word je geen opleidingsadviseur, maar je leert er tenminste de trainingsreflex herkennen. En je leert er doelgericht trainingen ontwerpen en uitvoeren.
doelen in een training
Doelen in een training hebben verschillende functies. Deze pagina geeft je een overzicht van deze functies, en de manier waarop je doelen in een training kunt beschrijven. In de train-de-trainercursus leer je hoe je doelgericht trainingen kunt ontwerpen en uitvoeren.
Het nut van doelen in een training
Doelen geven duidelijkheid en richting
Zonder doel zal er niet getraind worden, dat is mijn stellige overtuiging, en er zijn slechts enkele uitzonderingen die deze regel bevestigen.
Doelen in een training zijn in de eerste plaats nuttig omdat ze richting geven. Als je een training ziet als een busreis, dan beschrijven de doelen de eindbestemming en de tussenliggende haltes. Een training zonder doelen is als een busreis met een chauffeur die willekeurig links- en rechts afslaat. Uiteraard kan dit een mooie reis opleveren, maar over het algemeen betaal je een chauffeur om je op een bestemming te brengen.
Zo is het ook met een trainer. Je wordt betaald om mensen te begeleiden op weg naar een doel. Je zet jouw vaardigheden in om zoveel mogelijk deelnemers daar te krijgen.
Het is natuurlijk mooi als jouw deelnemers jouw training ‘leuk’ ‘gezellig’ en ‘afwisselend’ vinden, de lunch waarderen en jou als trainer een fijn mens vinden. Maar uiteindelijk is dat niet wat telt. Uiteindelijk gaat het erom dat de deelnemers op hun bestemming komen, dat het trainingsdoel bereikt wordt.
Bij het ontwerpen van trainingen heb je drie soorten doelen nodig:
- Resultaatdoelen
- Gedragsdoelen
- Trainingsdoelen
Aan het einde van dit artikel geef ik daar enkele voorbeelden van. Maar eerst wil ik laten zien hoe belangrijk doelen in een training zijn.
Doelen helpen je om werkvormen te bedenken
Doelen in trainingen helpen je om werkvormen te bedenken. Uit een goed geformuleerd doel kun je de werkvormen al afleiden. Kijk maar eens naar de volgende voorbeelden:
“De deelnemers passen de RET toe in situaties waarover ze zich onzeker voelen.” Als je daar stapsgewijs naar toe wilt werken, zou dit een goede opbouw zijn, volgens de leerfasen van Kolb.
- Eigen ervaringen met situaties waarin je je onzeker voelt analyseren.
- Het ABC van de RET leren.
- RET gezamenlijk toepassen op een casus.
- RET individueel toepassen op een situatie waarin de deelnemer zich onzeker voelt.
“De deelnemers kunnen vijf beïnvloedingsprincipes van Cialdini benoemen.”
Dit is een duidelijk kennisdoel en (nog) geen prestatiedoel. Dit doel is dus eigenlijk geen doel voor de hele training, maar een doel voor een werkvorm in de training. Jouw uitdaging is dat je deze kennis tussen de oren krijgt, zodat de deelnemers daarna kunnen oefenen met de toepassing. Een presentatie ligt niet voor de hand, want mensen onthouden maar weinig van een presentatie. Dus bedenk je een opdracht waarin iedere deelnemer actief met deze vijf principes bezig is, waardoor je zeker weet dat ze na afloop de vijf principes kunnen benoemen. (Bijvoorbeeld een memory-spel met daarin de vijf principes en vijf concrete voorbeelden die ze vervolgens bij elkaar moeten zoeken.)
Doelen als communicatiemiddel
Doelen in een training zijn een belangrijk communicatiemiddel. Je kunt ze op verschillende manieren gebruiken.
Communicatie met de opdrachtgever. Veel opdrachtgevers zijn in hun opdracht weinig specifiek. Ze beschrijven wel de training die ze willen, of het probleem dat opgelost moet worden, maar geven jou meestal geen duidelijk doel. De doelen die jij, na analyse van de opleidingsvraag, bedenkt, kun je voorleggen aan de opdrachtgever. Op die manier kun je duidelijk communiceren wat de opdrachtgever van jouw training mag verwachten. Maar op die manier kun je ook duidelijk maken dat er soms meer nodig is dan één training. Bij de communicatie met een opdrachtgever is het verder van belang dat je de doelen zo duidelijk mogelijk beschrijft, en opleidingsjargon vermijdt.
Eén van mijn klanten heb ik geholpen om hun trainingen te herzien. Allereerst heeft deze klant de doelen uit alle trainingen gefilterd en daar een overzicht van gemaakt. Dat was niet alleen handig voor de mensen die de trainingen gingen ontwerpen, maar ook voor de salesmedewerkers van deze organisatie. Zij konden met dit doelenoverzicht heel goed met een klant overleggen welke doelen hun klanten wilden bereiken en welke trainingen ze daarvoor dus konden inzetten.
Communicatie met de deelnemers. Voorafgaand aan de training, of aan het begin van de training, kun je de doelen van de training laten zien. Deelnemers die een duidelijk beeld hebben van het gewenste eindresultaat leren meer dan deelnemers die niet weten waar de training naar toe gaat. Duidelijkheid over de doelen kan ook onnodige weerstand voorkomen. Christopher Witt zegt: “Een verwarde geest zegt altijd nee.” Dus voorkom onnodige verwarring over het doel van jouw training.
Ander communicatiefuncties. Daarnaast zijn doelen in een training ook een handig communicatiemiddel tussen trainers onderling, of tussen ontwikkelaars en trainers. Als de doelen in een training omschreven zijn, kun je de training gemakkelijker overdragen aan een andere trainer.
Overdrijf het nut van leerdoelen niet. De functie van beschreven doelen wordt echter ook wel eens overschat. Lange lijsten met heel specifieke gedragskenmerken zijn geen prettige en duidelijke manier om te communiceren. Het formuleren van doelen is dan ook altijd een balanceren tussen globaal overzicht aan de ene kant, en specifieke gedetailleerde subdoelen aan de andere kant.
Hoe beschrijf je de doelen in een training?
Een doel beschrijft de eindsituatie
De doelen in een training beschrijven de gewenste situatie. Je beschrijft dus wat de deelnemers aan het einde van een training vinden, kunnen of weten. En dan natuurlijk zo specifiek mogelijk. Een prestatiedoel beschrijft het gedrag dat mensen na de training laten zien. Om dat gedrag te kunnen laten zien hebben de deelnemers bepaalde kennis en vaardigheden nodig die ze in de training leren.
Ik kom in de praktijk vaak de volgende beschrijvingsfouten tegen.
Procesbeschrijving in plaats van een doel. “De deelnemers leren hoe ze kunnen omgaan met mensen met Borderline.” Dit is geen doel, want het beschrijft geen eindsituatie maar het proces. De eindsituatie is dat de deelnemers bepaalde kennis en vaardigheden toepassen in hun werk.
Het doel is niet specifiek. “De deelnemers kunnen betere rapporten schrijven.” Als je dit doel leest, weet je nog steeds niet hoe een ‘beter’ rapport er dan uit moet zien.
Het doel is niet realistisch. “De deelnemers kunnen goed omgaan met kritiek.” Omgaan met kritiek leer je niet in één training, dat is een langdurig veranderproces. Daarnaast is het woordje ‘goed’ onvoldoende specifiek.
Resultaatdoel, gedragsdoel, trainingsdoelen en werkvormdoelen
In mijn trainingen maak ik onderscheid tussen drie soorten doelen:
- Resultaatdoelen
- Gedragsdoelen
- Trainingsdoelen
Het resultaatdoel is de uiteindelijke bedoeling van een training of leertraject. Het is het antwoord op de vraag: Waarom geef ik deze training eigenlijk? Welk effect wil ik bereiken? Het resultaatdoel is meestal niet op korte termijn te bereiken. Toch is het nuttig om het resultaatdoel te noteren, want het helpt je om het grote geheel te overzien en het uiteindelijke nut van je training te kunnen benoemen. Een resultaatdoel helpt je ook om verder te kijken dan alleen een training. Waarschijnlijk zijn er, naast jouw training, nog andere leerinterventies nodig.
Voorbeeld: Je geeft een training aan hulpverleners met als onderwerp ‘Borderline Persoonlijkheidsstoornis’ (BPS). Het resultaatdoel zou kunnen zijn: “Mensen met Borderline Persoonlijkheidsstoornis (BPS) zijn buitengewoon tevreden over de hulpverlening die ze bij ons krijgen.”
Het gedragsdoel beschrijft wat de deelnemers precies doen om daar een bijdrage aan te leveren. Gedragsdoelen zijn concreter dan het resultaatdoel. Ze beschrijven het gedrag van de deelnemers na de training. Gedrag kun je voor- en nadoen en je kunt het filmen.
Voorbeeld: “De deelnemers herkennen de kenmerken van Borderline in het gedrag van cliënten, en maken op basis hiervan een eerste inschatting of bij een cliënt mogelijk sprake is van Borderline.”
De trainingsdoelen zijn nog specifieker. Ze beschrijven wat de deelnemers aan het einde van de training bereikt hebben. Trainingsdoelen kun je splitsen in attitudedoelen, kennisdoelen en vaardigheidsdoelen.
Voorbeeld:
- Attitudedoel: “De deelnemers erkennen de noodzaak om cliënten met Borderline zorg op maat te bieden.”
- Kennisdoel: “De deelnemers kunnen de acht kenmerken van Borderline benoemen.”
- Vaardigheidsdoel: “De deelnemers herkennen de kenmerken van Borderline.”
De Train-de-trainercursus van Bridge2learn is een erkende opleiding tot professioneel trainer. In dit leertraject leer je trainingen ontwerpen en uitvoeren.