Experimenterend Trainen

/0 Reacties/in , , /door

Wat is Experimenterend Trainen?

Experimenteren trainen is ervaren + reflecteren + experimenteren

De trainer is de procesbegeleider en biedt geen theorie aan. De deelnemers brengen ieder een eigen casus in. Die casus is een uitdagende praktijksituatie waar ze beter op willen reageren.

Iedere deelnemer experimenteert verschillende keren met de eigen casus. Na ieder experiment volgt feedback op gedrag en effect. De deelnemer kiest uit deze feedback steeds weer iets uit voor een volgend experiment.

Iedere deelnemer doorloopt zo een persoonlijke serie leer-loopings. Dit duurt ongeveer 25 minuten. De groep reflecteert na iedere serie experimenten op wat ze hiervan geleerd hebben.

Experimenteren Trainen is doelgericht

Je laat de deelnemers niet zomaar wat aanmodderen. Bij experimenterend trainen hebben de deelnemers een doel voor ogen. Een gewenst effect dat ze willen bereiken. Samen onderzoek je de gedragingen waarmee je bij dat gewenste effect kunt komen.

Experimenterend Trainen gaat over zichtbaar gedrag

Het is geen coaching en al helemaal geen therapie. Het gaat bij experimenterend trainen niet om het begrijpen van gedrag, het onderzoeken van belemmerende overtuigingen of het repareren van opgelopen trauma’s. De trainer begeleidt de experimenten zo dat de deelnemer steeds weer in actie komt. Het resultaat is een succeservaring: het nieuwe gedrag is gelukt en het werkte!

Wanneer kun je Experimenterend Trainen gebruiken?

Experimenterend trainen werkt fantastisch als je rekening houdt met deze voorwaarden:

  1. Het trainingsonderwerp is gedrag waarvan het effect meteen waarneembaar is. Gespreksvaardigheden bijvoorbeeld.
  2. Het doel van de training is persoonlijk. Iedere deelnemer heeft een persoonlijke uitdaging waarmee deze wil experimenteren. (Moeten alle deelnemers dezelfde methode leren, dan kun je beter De Trainingsachtbaan gebruiken voor het intrainen.)
  3. De werkcontext is wél voor alle deelnemers vergelijkbaar. Bijvoorbeeld: ‘gesprekken met ouders’ of ‘uitdagende coachees’ of ‘reageren op pesten op het werk’.
  4. De doelgroep bestaat uit deelnemers die al praktijkervaring en basiskennis hebben. Ook is het belangrijk dat de deelnemers een gezond zelfvertrouwen hebben en niet faalangstig zijn. Beginnende deelnemers die nog onzeker zijn, kun je beter stap voor stap trainen m.b.v. De Trainingsachtbaan. Experimenterend trainen is vooral geschikt als verdiepingstraining.
  5. De groepsgrootte is 4 tot 8 deelnemers.

Een voorbeeld: Marjan experimenteert!

Marjan is een teamleider. Ze wil experimenteren met veelsprekers in een vergadering. Teamleden die veel ruimte innemen en persoonlijke verhalen vertellen die niet zo relevant zijn. Marjan en de trainer kiezen in de groep iemand die de rol van veelspreker zal spelen. Marjan wil graag bereiken dat deze veelspreker zijn mond houdt, zonder dat hij boos of verdrietig wordt door haar reactie.

Marjan zet een tafel neer en de deelnemers kiezen een plek. En… actie! Marjan vraagt wie er nog aanvullingen op de agenda heeft. De veelspreker begint een emotioneel verhaal over de kerstpakketten die al twee jaar wegbezuinigd zijn en wat hij vindt van het management. Marjan luistert en knikt vriendelijk. Haar handen frunniken onrustig aan het papier in haar hand, maar haar gezicht blijft beleefd en vriendelijk. De veelspreker is met zijn verhaal inmiddels bij zijn zieke schoonmoeder aangekomen.

Na drie minuten onderbreekt de trainer dit eerste experiment. Marjan vertelt dat dit precies voelde zoals in het echt. Ze ergert zich aan iemand die zoveel ruimte inneemt, maar weet niet goed wat ze ertegen moet doen. De overige deelnemers geven feedback en benoemen zo feitelijk mogelijk het zichtbare gedrag en het effect daarvan. De trainer zorgt ervoor dat ze geen meningen en tips geven.

Na deze feedback reageert Marjan. “Ik merk dat andere teamleden zich ook ergeren aan die veelspreker, dus ik moet wel iets doen. Het was ook gewoon een berg frustratie en helemaal geen agendapunt. Ik zou in ieder geval een hand op kunnen steken en kunnen zeggen dat ik Hans onderbreek. Om daarna te vragen wat zijn agendapunt precies is.”

De trainer heeft nog meer ideeën en de groep ook, maar dat zou het volgende experiment onnodig moeilijk maken. Dit is wat Marjan zelf bedacht heeft en dit zal zeker al effect hebben. Dosering is belangrijk bij Experimenterend Trainen. Tijd voor experiment twee. In een half uur experimenteert Marjan verschillende keren met deze veelspreker. Uiteindelijk reageert ze met een mooie mix van vriendelijkheid en duidelijkheid op deze veelspreker en krijgt een daverend applaus van de groep.

De trainer vraagt de deelnemende trainers tenslotte om hun belangrijkste inzichten en actiepunten te noteren. Eén van de trainers zegt: “Het is zo gaaf om te merken dat zelfverzekerde duidelijkheid van een voorzitter helemaal niet onvriendelijk is. Het is eigenlijk juist heel prettig! En die praktische tips hoe je kunt onderbreken heb ik allemaal genoteerd, die ga ik op een kaartje schrijven voor mezelf!”

Wil je Experimenterend Trainen zelf ervaren? Dat kan in het interactielab ‘Grip op Groepen’ waarin je zelf kunt experimenteren met uitdagende trainingssituaties.

Wat is het verschil tussen Experimenterend Trainen en Intervisie?

Bij intervisie brengt een deelnemer ook een eigen casus in. Tijdens intervisie staat vooral reflectie centraal. Door samen de casus van alle kanten te bekijken en te analyseren, kom je tot nieuwe inzichten. Het nadeel van intervisie is dat het leren vooral in het hoofd gebeurt.

Bij Experimenterend Trainen is het reflectieproces minder diepgaand en analytisch. Bij Experimenterend Trainen zet je na de reflectie echter nog een extra stap. Je maakt de reflectiecyclus af door meteen in actie te komen. Bij Experimenterend Trainen gaat iedere deelnemer met een succeservaring naar huis. Bij intervisie blijft het vaak bij inzichten en is het de vraag of deze inzichten ook omgezet worden in succesvolle acties.

Hoe kun je Experimenterend Trainen leren?

Deze trainingsvorm leer je vooral door het zelf te ervaren onder deskundige begeleiding. Experimenterend trainen is topsport voor de trainer. Het vraagt doelgerichte snelheid (anders wordt het al snel saai, ook voor de rest van de groep) maar ook sensitiviteit voor de experimenterende deelnemer. Je hebt samen co-regie over de experimenten. Soms is het nodig een deelnemer wat meer uit te dagen, soms moet je een deelnemer juist wat afremmen. En als een deelnemer en de groep vastlopen, is het belangrijk dat je wat tips kunt geven om weer in beweging te komen.

De snelste manier om dit te ervaren en te leren, is door zelf een keer mee te doen met het Interactielab Grip op Groepen. Dat levert dubbele winst op:

  1. Je experimenteert zelf met een uitdagende casus.
  2. Je ervaart hoe je Experimenterend Trainen begeleidt.

Kun je Experimenteren Trainen ook leren via een boek?

Experimenterend trainen vind je in hoofdstuk 15 van De Trainingsachtbaan (vanaf de vierde druk). Omdat dit een heel uitdagende manier van trainen is, die veel van jouw begeleidingsvaardigheden vraagt, is het slimmer om deze methode eerst te ervaren.

In het Interactielab Grip op Groepen kun je Experimenterend Trainen ervaren. Je kunt deze training meerdere keren per jaar individueel volgen. Het is ook mogelijk om deze training incompany te laten uitvoeren voor jouw trainersteam.

Klik hier voor meer informatie over het Interactielab Grip op Groepen.

Pas op met complimenten in trainingen

/0 Reacties/in , , /door

Pas op met complimenten in trainingen.

Het was de laatste trainingsdag van een incompany train-de-trainer. De deelnemers zouden op deze dag ieder een minitraining verzorgen. Na één van de minitrainingen gaf iemand uit de groep feedback aan zijn collega die de minitraining gaf:

“Jij hebt echt de gave om mensen te boeien. Zoals jij daar staat, dingen uitlegt en vragen stelt. Echt een natuurtalent!”

Wauw… wat een compliment! Heerlijk om te horen. En toch was dit het moment dat ik hem onderbrak en voor de groep stapte om ‘feedback op de feedback’ te geven.

Ik heb deze deelnemer eerst ‘ontschuldigd’. Ik zag en hoorde zijn enthousiasme en zijn bedoeling om zijn collega te bevestigen. Fantastisch! Ik zou willen dat alle collega’s zo met elkaar omgaan.

Daarna volgde een gesprek over deze vorm van feedback en de effecten daarvan. De kern van dit gesprek wil ik hier met je delen. Omdat ik ervan overtuigd ben dat jij daar als trainer ook wat aan hebt.

Om meteen maar met de deur in huis te vallen: In een training geef je géén feedback op karakter, maar op veranderbaar gedrag.

Daarom kun je beter niet de woorden ‘gave’ en ‘natuurtalent’ gebruiken als je iemand een compliment wilt geven. Zulke woorden, hoe positief bedoeld ook, hebben in een training een aantal mogelijke negatieve effecten:

  1. Dit compliment doet geen recht aan de inspanning van de deelnemer. Met een gave of natuurtalent word je geboren. De deelnemer uit het verhaal had echter geoefend met zijn gedrag.
  2. Dit compliment is vaag. Er werd namelijk vooral een effect en een oordeel benoemd, maar niet het concrete gedrag dat de trainer liet zien. Het was dus niet duidelijk wat die trainer nu precies goed deed.
  3. Zulke bewonderende complimenten van deelnemers aan elkaar bevatten soms een onuitgesproken zelfbeoordeling. Een deelnemer zegt of denkt er achteraan: “Ik heb die gave niet, mij gaat dat nooit lukken.” En misschien wel: “Ik hoef daar dus ook niet in te oefenen.” 

Pas dus op met het geven van zulke ‘karaktercomplimenten’ in een training.

Maar complimenten zijn toch heel belangrijk?

Jazeker! Complimenten zijn meestal fijn om te horen en dragen bij aan de sfeer. En buiten de oefeningen om komt de verwoording ook iets minder krap, is mijn ervaring.

Als je complimenten wil geven bij oefeningen tijdens je training, kun je dit doen met behulp van de feedbackregels. Probeer je complimenten eens om te bouwen!

  1. Beschrijf waarneembaar gedrag. Want gedrag kun je oefenen. “Tijdens jouw uitleg stelde je steeds vragen aan de groep. Je vatte de antwoorden samen en verbond die antwoorden met de theorie die je uitlegde. Ook zag ik dat je iedereen aankeek en met handgebaren uitnodigde om te reageren.”
  2. Beschrijf het effect van dat gedrag. “Iedereen keek en luisterde naar jou. Verschillende mensen stelden vragen of gaven antwoorden. Het lukte je om iedereen betrokken te houden.”
  3. Geef eventueel nog je mening of oordeel. “Ik vond dat echt fantastisch om te zien.”

Doe je dit in een training, dan is mijn ervaring dat dit bijdraagt aan de veiligheid. Want het gaat dan niet over de vraag of je ‘goed’ of ‘fout’ bent of doet. Het gaat ‘slechts’ over gedrag, en dat kun je veranderen.

Een tweede positieve effect is dat nabesprekingen van oefeningen voor iedereen leerzaam worden. Want iedere deelnemer kan uit de feedback die een ander krijgt, ook weer tips halen voor zichzelf!

Hoe doe je dat dan als je deelnemers elkaar feedback laat geven?

Een handig hulpmiddel daarbij is een feedbackbriefje met schrijfruimte. Op zo’n briefje kun je een aantal concrete vragen zetten. Je kunt op dit briefje ook de checklist zetten waarmee de deelnemers oefenen. Want daar richt je de feedback vooral op.

Wil je nog meer leren over feedback geven in trainingen?

In de Trainersopleiding oefen je in het geven van zuivere en leer-bevorderende feedback. Je ontdekt hoe je dit kunt doen op een manier die maximaal bijdraagt aan het leerrendement en de veiligheid in jouw training.

Ook in de tweedaagse verdiepingstraining Rollenspellen ontwerpen en begeleiden oefen je in het geven van effectieve feedback.

Vragendiarree in een training

/0 Reacties/in , , /door

Waarom vragendiarree in een training zo schadelijk is en je beter maar één vraag tegelijk kunt stellen.

Een tijdje terug was een vriendin van mij op een congres. Tijdens dat congres werden verschillende lezingen en workshops gegeven. Na één lezing was er een gespreksopdracht in subgroepen. Een foto van die opdracht stuurde ze via Whatsapp naar mij. Ik was verbijsterd.

Ik zal beschrijven wat ik zag. De gespreksopdracht bestond uit veertien regels tekst. In die tekst stond een stelling en daarna ook nog zeven vragen die elkaar overlapten. Sommige vragen moest ik drie keer lezen voordat ik snapte wat de vraagsteller bedoelde en bij andere vragen gaf ik het na vijf keer lezen op.

Waarschijnlijk kun je wel voorspellen wat er in die groepjes gebeurde. Inderdaad, die vriendin vertelde me dat het gesprek alle kanten op ging. Niemand probeerde serieus één voor één al deze vragen te beantwoorden. De meest extraverte en dominante personen begonnen te oreren over één van de vragen – en over zichzelf – en de rest van de groep knikte of babbelde mee.

Ik noem dit vragendiarree. En dat is besmettelijk. Want je krijgt dan ook antwoordendiarree van de deelnemers. Of obstipatie omdat de deelnemers geen idee hebben waar ze antwoord op moeten geven.

Ik stel me zo voor dat de spreker, zonder enige remming of sturing, iedere vraag opschreef die bij hem boven kwam. Door de hoeveelheid en door de vage formuleringen werd het een chaos die een goed (leer)gesprek eerder belemmert dan stimuleert. En dat zie ik in trainingen ook wel eens gebeuren. Trainers die interactie willen met- of tussen de deelnemers en dan verschillende vragen tegelijk stellen. Als je goed luistert, dan merk je dat de trainer de vraag eigenlijk hardop denkend aan het formuleren is en dus zelf ook nog niet goed weet wat ie wil vragen.

Herken je dat bij jezelf? Dan ben je in goed gezelschap. Het is mij al zo vaak overkomen. Je kunt dit echter vrij gemakkelijk voorkomen.

  1. Bepaal vooraf welk doel je wilt bereiken met de interactie.
  2. Bepaal vooraf met welke vraag of stelling je dat doel zou kunnen bereiken.
  3. Als je meerdere vragen hebt gedacht, durf jezelf dan te beperken en stel slechts één vraag.

Een goede voorbereiding is dus méér dan het halve werk. De kwaliteit van de interactie in jouw trainingen heb je voor een groot deel zelf in de hand.

In de training Doelgericht Interactie Begeleiden ga je ontdekken dat er tenminste twaalf soorten interactiedoelen zijn. Bij ieder doel horen andere vragen. Als je reflectie wil stimuleren bij je deelnemers is het bijvoorbeeld heel belangrijk dat je een open vraag stelt die die reflectie ook echt op gang brengt. Als je voorkennis wilt activeren, stel je vragen die die voorkennis oproepen. En als je de deelnemers vanuit hun ervaringen tot ‘abstracte begripsvorming’ wilt laten komen, vraagt dat een heel specifieke volgorde van verschillende soorten vragen.

De vraag die je stelt, stuurt het antwoord dat je krijgt. Breng je deelnemers niet in verwarring met vragendiarree, maar bedenk vooraf doelgerichte vragen. En geef hen daarna even denktijd, voordat ze in gesprek gaan met elkaar.

Wil je hier meer over leren, dan ben je hartelijk welkom in mijn trainersopleiding of in de driedaagse training Doelgericht Interactie Begeleiden voor ervaren trainers.

Kun je de theorie vragend uitleggen?

/0 Reacties/in , , /door

Heb je dit wel eens meegemaakt? Je zit als deelnemer in een training. Dan komt het moment dat de trainer de theorie gaat uitleggen. De trainer begint met een blanco flip-over en stelt vragen aan de deelnemers. Vragen als: “Welke stappen moet je doorlopen om …?” Of: “Wat zijn de vier niveaus waarop je …?”

De trainer staat klaar met de stift om de antwoorden op te schrijven.

De deelnemers blijven echter stil…

De trainer stelt de vraag nog eens. Eén deelnemer heeft medelijden met de trainer en geeft antwoord. Aarzelend zegt de trainer: “Ja… dat ook wel…” maar schrijft niets op. Blijkbaar was het antwoord niet helemaal goed. Nog een paar deelnemers wagen een poging en aarzelend schrijft de trainer een paar woorden op.

Herkenbaar? Voor zowel de trainer als de deelnemers is dit een geen fijn moment. De deelnemers zien dat de trainer van hen bepaalde antwoorden verwacht, maar die antwoorden weten ze niet, want ze kennen de theorie nog niet. Ze kunnen niet anders dan maar wat raden.

Als je als trainer ooit in zo’n situatie komt, dan kun je dat herkennen aan de toon waarop de deelnemers antwoord geven. Hun stem gaat omhoog aan het eind van het antwoord, alsof ze een vraag stellen. Ze zijn aan het gokken en willen van jou horen of dat het goede antwoord is.

Als je die vragende antwoorden herkent, kan het zijn dat je vraag niet duidelijk genoeg was. Als je vraag wel duidelijk was, maar je krijgt nog steeds geen goede antwoorden, kun je beter stoppen met het stellen van vragen.

Kun je de theorie vragend uitleggen? Het antwoord is: nee. Je kunt namelijk alleen kennis ‘ontlokken’ die op de één of andere manier aanwezig is bij de deelnemers. Vraag je deelnemers dus niet om de theorie te vertellen die jij in gedachten hebt. Doe je dat toch, dan heeft dat tenminste drie nadelen:

  1. Je krijgt vrijwel zeker antwoorden die niet kloppen met jouw uitleg en dat moet je dan weer op de één of andere manier corrigeren. Anders leren de deelnemers iets wat niet klopt.
  2. De deelnemers voelen dat je iets wil horen, maar ze weten niet wat. Eén keer is dat niet erg, maar het wordt al snel frustrerend.
  3. Het kost veel meer tijd dan een compacte en duidelijke uitleg van de trainer.

In een training kun je theorie (een model, stappenplan, techniek, onderzoeksresultaten) het beste gewoon zelf presenteren. Zo kort en duidelijk mogelijk.

Dat wil niet zeggen dat er dan helemaal geen interactie meer is bij die uitleg. Op deze manieren kun je jouw presentatie van de theorie toch interactief maken.

  1. Vraag vooraf wat de deelnemer al weten over wat je wil uitleggen. Dan weet je meteen of verder doorvragen nog zin heeft.
  2. Vraag de deelnemers om voorbeeelden te noemen bij jouw uitleg. Bijvoorbeeld: “Waar herken je dit in jouw werk?”
  3. Vraag de deelnemers naar het nut. Bijvoorbeeld: “Stel dat je deze stappen gaat volgen, wat zou dat opleveren denk je?”
  4. Reageer op gezichten. Nodig bijvoorbeeld deelnemers die bedenkelijk kijken of enthousiast knikken met een handgebaar uit om te vertellen wat ze denken.
  5. Laat stiltes vallen tijdens jouw uitleg. Kijk rustig de groep rond. Als dit minstens tien seconden duurt, zullen de deelnemers vanzelf reageren met opmerkingen of vragen.
  6. Oké, een enkele keer is het best leuk om de deelnemers een gokje te laten wagen. Maar dan kun je dat ook echt zo noemen. “Raad eens, wat denk je dat de volgende stap in dit model zal zijn?” Je laat een paar deelnemers antwoord geven (of je laat iedereen kiezen bij een meerkeuzevraag) en daarna vertel jij wat het goede antwoord is.

Als je deze interactietips toepast bij jouw uitleg van de theorie, is de betrokkenheid van de deelnemers hoog. Op deze manier onthouden ze méér dan wanneer je alleen presenteert.

In de Trainersopleiding leer je trainingen ontwerpen en interactie uitleggen. Ben je een ervaren trainer en wil je de interactie in jouw trainingen nog verder verbeteren, dan past de training Doelgericht Interactie Begeleiden bij jou. In deze training leer je ook het ‘ervaringsgericht leergesprek’. Dat is een gespreksmethode waarmee de deelnemers elementen van de theorie kunnen ontdekken op grond van hun ervaringen.

Hoe toon je leiderschap in een training?

/0 Reacties/in , /door

Het was dinsdag 7 februari 2023. Daniël Koper, één van de deelnemers aan mijn trainersopleiding staat op het punt om te gaan oefenen in het begeleiden van een groepsgesprek.

Om te begrijpen wat er daarna gebeurde, is het belangrijk dat je Daniël een klein beetje leert kennen. Hij is 46 jaar en heeft zowel in zijn werk als privé veel ervaring met leidinggeven. Met zijn krachtige postuur van 1 meter 90 en zijn verbale kracht trekt hij gemakkelijk de aandacht. Hoewel hij heel bescheiden kan zijn, heeft hij er ook geen enkele moeite mee om als dat nodig is de leiding te nemen en die ook te houden.

Tijdens die oefening in de trainersopleiding gaat Daniël voor de groep staan en start het groepsgesprek. Hij staat daar stevig, stelt vragen, vat de antwoorden samen en geeft mensen om de beurt het woord.

In de nabespreking krijgt Daniël lovende feedback vanuit de groep. In de tweede oefening kiest Daniël ervoor om na het starten van het groepsgesprek te gaan zitten en verder zo min mogelijk het gesprek te sturen. De belangrijkste vragen voor hem waren: Hoe voelt het om als leider de touwtjes uit handen te geven? En welke gevolgen heeft dat voor de kwaliteit van het groepsgesprek?

Daniël zei na afloop: “Dit is echt mijn belangrijkste inzicht van vandaag. Het gesprek kwam prima op gang, mensen reageerden goed op elkaar. Ze kregen veel meer ruimte om met elkaar in gesprek te gaan en omdat ik niet zo hard aan het werk was, kon ik het ook beter volgen en samenvatten.” 

Dit zijn momenten waarop ik enorm geniet. Daarom ben ik ook blij dat ik dit verhaal van Daniël met jou mag delen.

Misschien denk je nu dat ik hier enthousiast over was omdat ik het mooi vond dat Daniël de controle losliet. Maar dat is niet zo.

Ik was enthousiast omdat ik zag dat Daniël zijn leiderschapsrepertoire uitbreidde. Beide oefeningen waren even goed!

Ik geloof dat een trainer beide rollen moet kunnen innemen.

  1. Soms moet een trainer krachtig de leiding nemen en duidelijk structuur bieden.
  2. Soms moet een trainer zich terug kunnen trekken en de groep maximale ruimte geven.

Een trainer die ‘zweert’ bij één van beide rollen, beperkt zichzelf enorm, maar kan ook het leerproces van de deelnemers belemmeren.

Leiderschap en rolidentificatie
In het boek Deep Democracy vind je een interessante ‘roltheorie’ van Arnold Mindell. In deze theorie zijn ‘rollen’ overigens veel meer dan functies of taken. Ook emoties zijn bijvoorbeeld ‘rollen’ in een groep. Vanwege de bovenstaande casus focus ik nu op de rol ‘leiderschap’.

Volgens deze roltheorie is…

… ieder individu groter dan een rol en iedere rol groter dan het individu.

Dat klinkt ingewikkeld, maar het is eigenlijk heel logisch. Iedere deelnemer in een groep heeft een stukje leiderschap in zich. De rol ‘leiderschap’ is dus groter dan het individu die de formele leiding heeft in een groep. Tegelijk is ieder mens – ook de formele leider – méér dan alleen maar ‘leider. Als individu ben je dus méér dan alleen die ene rol.

Het gaat mis als mensen zich gaan identificeren met een rol. Hier zie je een paar voorbeelden van sterke rolidentificatie:

  • Ik ben de leider, dus in deze groep bepaal ik alles. 
  • Ik ben de expert, dus ik moet op iedere vraag antwoord kunnen geven.
  • Ik ben heel empathisch en ik wil daarom altijd eerst met mensen praten over hoe ze zich voelen.

Een trainer die altijd de leiding wil hebben en die dat vervolgens ook maar op één manier kan doen, is volgens mij een trainer die last heeft van rolidentificatie. Maar die rolidentificatie geldt dus ook voor een trainer die geen structuur wil bieden en vindt dat iedere beslissing altijd door de groep genomen moet worden.

Wat is de oplossing voor rolidentificatie?

Leiderschap en rolfluïditeit
Rolfluïditeit houdt in dat je anders gaat kijken naar de rollen in een groep. Een rol is geen vastliggende eigenschap, emotie of functie van één persoon, maar is vloeibaar. Op het ene moment kun je een bepaalde rol wat meer hebben en op een ander moment wat minder. Ook kunnen die rollen prima van de ene persoon naar de andere persoon vloeien, als dat nodig is.

Als een training begint, is het best handig om duidelijk de leiding te nemen. Jij bepaalt hoe het er in de training aan toe gaat. Niet omdat je zo graag een baasje wil zijn, maar omdat jouw leiderschap de deelnemers helpt zich op de inhoud te focussen en niet op irrelevante groepsdynamische processen.

Maar op andere momenten is het juist goed die leiderschapsrol anders in te vullen. Bijvoorbeeld in een groepsgesprek waarin je wil dat de deelnemers echt met elkaar (en niet met jou) in gesprek gaan. Of als je een team traint en je hen met elkaar laat nadenken over de implementatie van de training in hun werk. Op die momenten is meer faciliterend leiderschap nodig waarin je de deelnemers zelf in gesprek laat gaan en het proces begeleidt.

Een trainer heeft daarom een fluïde visie op leiderschap nodig en kan, afhankelijk van het doel en de deelnemers, verschillende vormen van leiderschap laten zien en soms misschien leiderschap helemaal loslaten als dat nodig is.

Hoe stop je tijdens een training iemand die veel en lang praat?

/3 Reacties/in , , /door
Lees meer

De trainer als procesbegeleider

/5 Reacties/in , , /door

De trainer als procesbegeleider

Er waren eens twee trainers die naar mij toe kwamen met een vraag.

De eerste trainer vertelde dat ze trainingen geven best leuk vond, maar moeite had om haar boodschap over het voetlicht te brengen. Het leek of de deelnemers haar niet helemaal serieus namen. De deelnemers gingen ook vaak met elkaar in discussie en ze had moeite om er dan tussen te komen en weer verder te gaan.

De tweede trainer vertelde dat ze graag wat meer interactie in haar trainingen wilde. Ze vertelde mij dat ze daar wel om vroeg, maar de deelnemers reageerden nauwelijks. “Hoe krijg ik mijn deelnemers wat actiever?” vroeg ze.

Bij beide trainers ben ik op bezoek geweest. Dat waren leerzame ervaringen. Ik zag daar iets dat voor iedere trainer belangrijk is, en waar ik ook deze twee trainers mee heb kunnen helpen.

In dit artikel vertel ik over dat trainingsbezoek, over de rollen die je als trainer kunt innemen en de momenten waarop je dat het beste kunt doen. Ook geef ik je tips hoe je beide rollen verder kunt ontwikkelen.

Het bezoek

De eerste trainer startte haar training op een vriendelijke manier. Ze zat op een stoel in de groep. Vooraan, een beetje rechts van het midden, naast de deelnemers. Ze had aandacht voor iedereen die iets wilde vertellen. Toen ze uiteindelijk startte met de inhoud, was ze al iets uitgelopen in haar planning. Ze bleef zitten waar ze zat, opende de PowerPoint en legde uit hoe het Johari-venster werkt. Die uitleg ging niet zo vlot. Deelnemers onderbraken haar regelmatig, maar gingen soms ook met elkaar in discussie. Ik zag haar frustratie toenemen. Ze wilde verder, maar wist duidelijk niet hoe ze dat voor elkaar kon krijgen.

De tweede trainer was iemand die meteen de leiding nam. Ze ging voor de groep staan, presenteerde het programma en begon meteen daarna met uitleg over de kernkwadranten. Het was een inspirerend verhaal met duidelijke uitleg en mooie voorbeelden. Het was duidelijk dat ze enthousiast was en geloofde in de waarde van wat ze vertelde. Na ongeveer 25 minuten stelde ze voor het eerst een vraag aan de deelnemers. Het bleef stil. Toen de trainer iemand aanwees, kwam er een aarzelend antwoord, waarna de trainer maar weer verder ging met haar verhaal.

Wat gebeurde hier?

Zie je wat hier gebeurde? Ik hoop dat ik mijn herinneringen (van alweer een aantal jaren geleden) zo heb weten te verwoorden dat jij het ook ziet.

Een trainer heeft namelijk verschillende rollen. De twee belangrijkste rollen zijn die van ‘docent’ en ‘procesbegeleider’. Die rollen zijn geen karaktertyperingen, al zal de ene rol je misschien wat beter liggen dan de andere. Het zijn rollen die allebei nodig zijn in een training. Het is belangrijk dat je beide rollen kent, en dat je ze op het juiste moment weet in te zetten. (De namen voor de rollen zijn overigens door mij gekozen en hebben geen enkel verband met de functie van een docent op een onderwijsinstelling.)

De rol van docent

De rol van docent is misschien wel de meest bekende rol van een trainer. Enkele belangrijke kenmerken van deze rol zijn:

  • De docent neemt een centrale positie in (meestal staand) en houdt de leiding
  • De docent is inhoudelijk deskundig
  • De docent geeft uitleg, beantwoord vragen, alle interactie verloopt via de docent
  • De docent geeft instructies bij opdrachten
  • De docent stuurt de groep naar een inhoudelijk doel
  • De docent zorgt voor maximale duidelijkheid

Deze rol roept een complementaire reactie op: de deelnemers luisteren en kijken naar de trainer en volgen zijn of haar aanwijzingen.

De rol van procesbegeleider

De rol van procesbegeleider ziet er anders uit. Enkele belangrijke kenmerken van deze rol zijn:

  • De procesbegeleider zit (vaak) voor de groep, of bevindt zich buiten de groep
  • De procesbegeleider observeert wat er in de groep gebeurt en reageert daarop
  • De procesbegeleider weet het antwoord misschien wel, maar laat deelnemers er zelf achter komen
  • De procesbegeleider stimuleert onderlinge interactie tussen de deelnemers
  • De procesbegeleider stelt vragen. Soms over de inhoud, maar ook over het groepsproces.
  • De procesbegeleider is vooral volgend of gidsend, in plaats van sturend

Deze rol roept ook een complementaire reactie op: de deelnemers zullen sneller het initiatief nemen en reageren op vragen.

Hoe kon ik deze trainers helpen?

De eerste trainer beheerste vooral de rol van procesbegeleider. Ze zei letterlijk tegen mij dat ze niet de indruk wilde wekken dat ze belangrijker was dan de groep. Daarom bleef ze zitten. Bij de introductie van de training werkte dat, maar het ging mis toen ze nieuwe theorie moest uitleggen. Eigenlijk durfde ze niet goed de leiding te nemen en duidelijk te zijn. Haar houding en taalgebruik paste niet bij het doel van dat trainingsonderdeel. Ze had hier beter de docentrol kunnen gebruiken. Dat is dan ook iets dat ze geoefend heeft. Daardoor veranderden overigens ook haar gedachten over de docentrol. Ze realiseerde zich dat deze rol soms nodig is en dat zij deze rol ook in zich had!

De tweede trainer beheerste vooral de rol van docent. Door haar sterke leiderschap bracht ze snel duidelijkheid en kon ze nieuwe leerstof ook duidelijk uitleggen. Maar toen ze in gesprek wilde met de groep, nam ze daar onvoldoende tijd voor. De deelnemers waren enigszins passief geworden door de lange introductie. Daarnaast bleef ze ook op dezelfde centrale positie staan als tijdens de uitleg. Deze trainer heeft geoefend met de procesbegeleidersrol en het beperken van de zendtijd. Het verbaasde haar dat ze uiteindelijk, ondanks haar goede bedoelingen, zelf de belemmering bleek te zijn voor meer interactie in de groep!

Wanneer neem je welke rol?

Uit bovenstaande uitleg is al duidelijk geworden dat de ‘docentrol’ geschikt is voor momenten waarop je iets uitlegt. Ook bij het begin van een training kan deze sturende rol bijdragen aan de veiligheid van de deelnemers. De ‘procesbegeleidersrol’ is een meer coachende rol en past daarom vooral bij momenten waarop de deelnemers hun ervaringen vertellen, of wanneer de deelnemers aan de slag gaan met wat je uitgelegd hebt. Uiteraard komt de rol van procesbegeleider vaker voor in teamtrainingen waarin inhoudelijke doelen een ondergeschikte rol spelen maar vooral het samenwerkingsproces centraal staat. Zulke trainers noemen zichzelf dan ook vaak teamcoaches. Maar ook in iedere training waarin overdracht van kennis en vaardigheden centraal staat, heb je de rol van procesbegeleider regelmatig nodig.

Uiteindelijk gaat het erom dat je als trainer voortdurend kunt schakelen tussen deze rollen. Dat kan ook vrij snel achter elkaar gebeuren. Kijk maar naar dit voorbeeld.

  1. Je heet de deelnemers welkom en legt het programma uit. (docent)
  2. Je vraagt de deelnemers naar hun ervaringen of leerwensen. (procesbegeleider)
  3. Je geeft uitleg over model X. (docent)
  4. Je geeft instructie voor een oefening waarin model X toegepast wordt. (docent)
  5. Je begeleidt een groepje dat met de oefening bezig is. (procesbegeleider)
  6. Je vraagt de deelnemers na afloop hun ervaringen in de oefening te delen. (procesbegeleider)

Trainers die kunnen schakelen tussen deze rollen, krijgen een veel breder gedragsrepertoire. Je past jouw gedrag aan op het doel dat je wilt bereiken. Op het ene moment stuur je meer, en op het andere moment volg je meer.

Hoe werd ik meer procesbegeleider?

Toen ik trainer werd, was de ‘docent’ voor mij vertrouwder dan de ‘procesbegeleider’. Ik heb dit schakelen onder andere geoefend door bij ieder onderdeel te noteren welke rol ik wilde nemen. Bij de rol van procesbegeleider noteerde ik vooraf wat vragen die ik zou kunnen stellen. Zo werd ik er bij de uitvoering aan herinnerd. Ook leerde ik coachen met Motiverende Gespreksvoering en deze vaardigheden ging ik gebruiken in mijn trainingen. Ik ontdekte dat deelnemers heel veel zelf kunnen en dat gaf mij het vertrouwen dat ik nodig had om de sturende docentrol af en toe los te laten.

Hoe word je meer docent?

Trainers die willen oefenen met de rol van docent adviseer ik te beginnen met vast te stellen wanneer je die rol wilt nemen. Op de momenten dat je de docentrol wilt nemen, ga je staan en geef je kort en krachtig uitleg. Om het voor jezelf niet al te ongemakkelijk te maken, kun je dat het beste maximaal 5 minuten doen, en daarna steeds weer even de interactie met de groep zoeken. Die sturende uitleg- of instructiemomenten kun je goed oefenen vooraf. Begin met enkele kleine momenten per training. Als je het moeilijk vind om zo duidelijk de leiding te nemen, realiseer je dan dat de deelnemers dit van jou verwachten. Niet alleen bij uitleg of instructie, maar ook bij storend gedrag van deelnemers. Duidelijkheid en leiderschap geven veiligheid, en maken van jou echt geen onvriendelijke trainer.

In de train-de-trainercursus van Bridge2learn oefen je in het gebruik van beide rollen. Heb je zelf nog ideeën over deze twee rollen, of manieren hoe je deze rollen kunt leren? Laat dan een reactie achter onder dit artikel.